KOMPETENČNÍ MODELY...Most mezi HR a byznysem

27.01.2013 20:23

Článek na téma Kompetenční modely

(článek publikován v časopise HRM č. 1/2013)

Vlekoucí se krize často staví personalisty před zadání snížit personální náklady při zachování prodejů, zeštíhlit řídící struktury při zachování akceschopnosti firmy, omezit náklady na rozvoj zaměstnanců při zvýšení nároku na jejich výkon. Pro HR tyto požadavky znamenají docílit stejného výkonu s nižším počtem lidí.

Musí si klást otázku, jak optimalizovat provázanost a strukturu lidí ve firmě, aby se maximálně využil dostupný potenciál stávajících zaměstnanců. Ne vždy totiž mohou spoléhat na přilákání kvalifikovanějších a výkonnějších lidí do firmy (v krizi lidé nemění tolik místa, kvalifikovanější lidé jsou někdy mimo možnosti firmy či firmy ne vždy umí efektivně specifikovat požadavky na takové lidi). Možná i proto dnes dochází k odklonu od proklamací typu „ve firmě chceme jen ty nejlepší a žádnou druhou ligu“ k tomu, že velmi často firmě ani nezbývá nic jiného, než prostě vyjít s lidmi, které ve firmě má. Roste tedy hodnota manažerů a nástrojů, jež dokážou zajistit výkon někdy i s „druholigovým materiálem“.

Jedním z takových nástrojů jsou kompetenční modely, ale ne vždy k tomu bývají využívány.Mohou představovat solidní a robustní základ pro hodnocení a rozvoj zaměstnanců (a jsou nezřídka vnímány pouze jako soubor hodnotících kriterií), ale je to jen zlomek jejich možného využití. Pokud by měly být využity pouze na hodnocení, je to jen plýtvání zdroji.

Kompetenční modely propojují dnes stále ještě poněkud nesourodé oblasti firemního řízení, jako jsou marketing-HR, obchod-HR, finance-HR, logistika-HR, výroba-HR atd. Systém kompetenčních modelů je dobré vnímat jako most mezi personalisty a zbytkem managementu a chybí -li jeden břeh, most bude jen vlát někde ve vzduchu. Nejvíce zřetelné je toto propojení ve chvíli změn ve firmě, tj. při zavádění nové strategie, realizaci transformačních projektů. Tyto změny zpravidla vytváří nové požadavky na jednotlivé business složky, které pak mají zase nové požadavky na lidi (na personální práci). Kompetenční modely tak zajišťují prostředníka mezi světy HR a businessu. 

Vezměme si příklad jedné firmy s maloobchodní sítí dámského oblečení. Firmě pod tlakem konkurence a díky vleklé krizi klesaly prodeje. Ke dnu ji táhly i vysoké náklady na skladování široké řady zboží s nízkou marží. Proto změnila strategii zaměřenou na obsluhu celého trhu k zaměření na specifický tržní segment – mladé, sebejisté, vzdělané ženy ve věku 20-40 let, se smyslem pro humor, pracující na manažerských pozicích, které se oblékají podle poslední módy. Přešla tak od nabídky jednotlivých kusů oblečení k mnohem ucelenější hodnotové nabídce – „vytváření image svých zákaznic nabídkou designového kvalitního oblečení, kde vlastní nákup je pro zákaznici příjemný klientský zážitek“.

Firma zjistila, že pro novou strategii stávající kvalitní personál na prodejnách nestačí, že si musí osvojit nové prvky jako např. schopnost rozpoznat potřeby zákaznic, detailní znalost nabízeného ošacení, znalost módních trendů, příjemný a optimistický přístup k obsluze zákaznic.

Po sestavení kompetenčního profilu prodavačky dle výše uvedených požadavků firma zajistila doplnění chybějících znalostí (znalost módních trendů, detailní seznámení s nabízeným zbožím, základní úvod do psychologie a identifikace typů osobností) a následný trénink aplikace těchto znalostí v konkrétních fázích nákupního procesu – tj. osvojení dovedností (přivítání zákazníka, nabídka vhodného zboží pro osobnostní profil, decentní poradenství, vytvoření příjemné atmosféry). V neposlední řadě na základě získaných základních znalostí o provázanosti chování prodejce a opakovaných nákupů zákazníka byl posílen vztah k nastavení bonusových schémat odvíjejících se od tržeb.

V uvedeném příkladě se díky aktivnímu postoji a znalostem módních trendů zvýšilo sebevědomí prodejců a promítlo se do nárůstu průměrné hodnoty nákupu o 90-140% na jeden nákup.

V poslední době právě klientský zážitek je určujícím faktorem pro stávající a budoucí prodeje. Byť se s klientským zážitkem nejčastěji setkáváme v marketingu, vzniká na základě spolupůsobení mnoha faktorů – skvělý vzhled prodejny, otevírací doba a umístění prodejny, dostupnost sortimentu, přesné informace (např. o výprodejích, slevách), uvítáním a komunikací se zákazníkem atd. A tady vzniká přesně ten výše zmiňovaný most mezi strategií a HR, HR se stává skutečným business partnerem, který se může podílet na pochopení a tvorbě klientského zážitku. Pro tvorbu předpokladů pro pozitivní vnímání klientského zážitku má ve firmě personalista vzdělaný v psychologických a personálních otázkách obvykle nejvyšší kvalifikaci.

Prosazení a úspěšné zavedení systému kompetenčních modelů klade značné nároky na multidisciplinaritu - schopnost porozumět všem oblastem firemních činností a jejich vazbám. Úzce specializovaní personalisté či ryze personální firmy tak nezřídka sklouznou opět pouze k onomu souboru hodnotících kriterií pro roční hodnocení.

 

Mgr. Josef Toman, MBT

Ing. Karel Buchta, Ph.D.

Partneři ve společnosti CREDOS & PARTNERS HR4BUSINESS s.r.o.





Rychlý kontakt:

CREDOS & PARTNERS s.r.o.
Pobřežní 394/12, 186 00 Praha 3

IČO: 27238539 | DIČ: CZ27238539

Objednávky a poptávky zasílejte na: Tel./fax: (+420) 602 220 179

© 2019, CREDOS & PARTNERS s.r.o. – všechna práva vyhrazena

Prohlášení o přístupnosti | Podmínky užití | Ochrana osobních údajů | Mapa stránek

Webové stránky vytvořila eBRÁNA s.r.o. | Vytvořeno na CMS WebArchitect | SEO a internetový marketing

Nahoru ↑